En France, près d’un décès sur 50 est un suicide, ce qui représente environ 11 000 suicides par an en France (notons que ce chiffre est supérieur à celui des décès dus aux accidents de la route).

Parmi ces suicides, un certain nombre sera attribué au travail. Bien qu’il soit difficile d’obtenir des chiffres précis, on estime qu’il y a environ 1 suicide par jour en France lié au travail.

Le suicide sera qualifié d’accident du travail dès lors qu’il survient au temps et au lieu du travail. Notons cependant que certains suicides sur le lieu du travail peuvent être complètement indépendants de la situation professionnelle, le lieu du travail fournissant alors une occasion pour passer à l’acte (suicide par chute de hauteur dans le secteur du bâtiment, usage d’une arme de service chez les policiers, prise de médicament pour des personnels de santé par exemple) ; ce peut correspondre aussi à un choix pour que les proches ne soient pas confrontés à la découverte du corps.

En ce qui concerne un suicide intervenu en dehors du temps et du lieu du travail, il peut être qualifié d’accident du travail si les ayants droit de la victime rapportent la preuve du lien avec le travail (une lettre laissée et incriminant le travail est un élément probant).

Les origines

Les spécialistes s’accordent pour dire que le suicide est un phénomène multifactoriel. Des facteurs personnels, génétiques, environnementaux (alcoolisme, anxiété, trouble dépressif, antécédents familiaux) vont venir s’additionner à des facteurs professionnels (conditions de travail, stress au travail, isolement…). « Des personnes en situation de stress chronique lié aux conditions de travail sont fragilisées et peuvent voir leur état évoluer vers une dépression qui, elle-même, favorise un passage à l’acte suicidaire ». Pour exemple, dans une étude japonaise, un lien fort a été établi entre l’absence de marge de manœuvre et la survenue de suicides.

Ce qui est perturbant dans ces drames, c’est le constat que, souvent, un acte qu’on pourrait qualifier de banal (ex : le refus d’un jour de congés) va faire « déborder le vase » et provoquer le passage à l’acte.

Une phénomène en croissance ?

Le phénomène du suicide au travail est surtout apparu dans les années 1990. Avant cela, comme l’homme ne devait pas laisser transparaître sa souffrance, le suicide avait majoritairement lieu à distance du travail. « Il y a toujours eu des suicides au travail, mais ils concernaient des professions spécifiques, comme celle des agriculteurs confrontés à la solitude ou au surendettement, ou celle des policiers », note la sociologue Nicole Aubert. Une explication à l’évolution croissante du nombre de suicides au travail réside dans l’augmentation de la souffrance au travail ainsi que dans la diminution du collectif (quand la solidarité est présente, les collègues ont plus de chance de prendre conscience du risque suicidaire).

Les signes de repérage

Le premier facteur de risque de suicide, c’est la dépression : on considère que près de 70 % des personnes qui se suicident souffraient d’une dépression. Une première étape de prévention peut donc être de repérer les signes d’une dépression : tristesse, isolement et pensées négatives.

Les facteurs prédictifs forts d’un passage à l’acte sont :

  • La verbalisation de l’intention, directe ou indirecte : des phrases du type « je n’en peux plus, je ne peux plus continuer » ou « si je suis encore là lundi »
  • L’existence de troubles psychiatriques
  • Un état d’instabilité, une agitation importante
  • Des antécédents personnels ou familiaux de suicide ou tentative de suicide

De façon générale, il faut être alerté par quelqu’un qui devient cynique, perd espoir, n’a plus d’estime de lui-même.

La prise en charge au niveau individuel

Accompagner une personne en risque suicidaire, c’est, premièrement, lutter contre quelques stéréotypes :

  • « Le suicide, un acte courageux ou au contraire un acte de lâcheté » : ce n’est ni l’un, ni l’autre, c’est juste la traduction d’un sentiment d’incapacité à sortir d’une impasse dans laquelle on se sent ;
  • « Ce ne sont pas ceux qui en parlent qui passent à l’acte » (croyance malheureusement très ancrée) : et si, puisque 75% des suicidés avaient évoqué leur intention au préalable, ne serait-ce que de façon indirecte.
  • « Parler suicide avec quelqu’un va augmenter le risque de passage à l’acte » : au contraire, c’est en étant dans l’écoute et le questionnement qu’on réduit le risque.

La seconde action clé est « d’oser, y aller » et en parler directement : « Je t’ai entendu dire que tu n’étais pas sûr d’être là lundi, qu’est-ce que tu voulais dire par là ? » « Je te trouve très sombre dans tes propos depuis quelques jours, as-tu des idées noires ? Si oui : Au point d’avoir songé à te suicider ? Si oui : mais as-tu déjà pensé concrètement à la façon dont tu t’y prendrais ? »

A partir de cet échange, l’urgence sera déterminée sur la base des éléments suivants :

  • L’existence d’un scénario élaboré (description du mode opératoire)
  • Le sentiment pour la personne de n’avoir aucune autre solution
  • L’annonce d’avoir pris ses dispositions

La conduite à tenir sera différente selon le degré de risque :

  • En cas de risque faible ou modéré (scénario non ou peu élaboré, pas d’antécédent, peu de notion d’urgence), il faut pousser la personne à consulter rapidement (urgences, hospitalisation en service de psychiatrie) et déclencher en parallèle une visite auprès du médecin du travail
  • En cas de risque élevé (scénario élaboré, suicide programmé, accès direct à des moyens, état d’agitation, distanciation émotionnelle, troubles psychiatriques connus), il faut impérativement appeler le SAMU pour une hospitalisation (y compris contre le gré de la personne). Je vous invite à consulter, pour plus de détails, un site très bien réalisé : http://www.barbery.net/psy/suicide/quefaire.htm

Prise en charge par l’entreprise en cas de suicide ou de tentative de suicide

En cas de suicide ou de tentative de suicide (sur le lieu du travail ou lié au travail), l’entreprise doit réagir en urgence car c’est un événement choquant et potentiellement traumatisant pour le collectif de travail.

La difficulté va résider, selon Christophe Dejours, dans le fait que « celui qui s’aventure dans une entreprise touchée par un cas de suicide se heurte au silence des acteurs en présence, non pas seulement des directions, mais des salariés et de leurs élus eux-mêmes. Il est extrêmement pénible et angoissant de parler du suicide d’un collaborateur ».  Pourtant, la manière dont l’entreprise va traiter l’urgence puis analyser cet événement est déterminante pour la suite de son activité. Il faut être conscient que le fait de pas traiter ce sujet va augmenter le risque de dégradation de la santé mentale chez ceux qui restent.

1. Mettre en place des actions immédiates

  • Porter secours à la personne et assurer la protection des témoins
  • Appeler la cellule d’urgence médico-psychologique du SAMU
  • Protéger visuellement la scène
  • Prévenir au plus tôt les collègues concernés
  • Prendre en charge les témoins choqués (proposer un endroit calme, contacter les proches, déclarer l’AT…)
  • Remettre rapidement en état les lieux (car tout ce qui rappellera le suicide ajoutera au traumatisme des collègues)

2. Communiquer

Une communication interne forte doit souligner la gravité de l’événement et prendre en compte la part éventuelle du travail dans sa survenue, même si les raisons d’un suicide sont toujours complexes et difficiles à démêler. Il faut accepter de l’évaluer et envoyer ainsi aux personnes éventuellement en souffrance dans l’entreprise le signal que des solutions pour améliorer les conditions de travail vont être recherchées.

Réduire d’emblée les causes du suicide à des fragilités individuelles ou à des raisons personnelles fait passer, à l’inverse, le message que l’entreprise ne s’interroge pas sur son organisation du travail et que rien ne va bouger.

La volonté d’identifier les éventuels facteurs qui sont liés au travail doit donc être affirmée par la direction.

En revanche, en cas de suicide hors du site, l’employeur informe du décès (de préférence par oral plutôt que par mail) mais sans en donner les raisons.

3. Prendre en charge les collègues

Une prise en charge psychologique des collègues de la victime (et de la victime elle-même dans le cas d’une tentative de suicide) doit être proposée (le médecin du travail pouvant suggérer à l’entreprise quelques intervenants spécialisés). La possibilité pour les salariés volontaires de participer à des débriefings psychologiques peut réduire le risque de passage à l’acte pour d’autres et les cas de stress post-traumatique. Ces séances, proposées de façon individuelle ou collective, dans ou hors de l’entreprise, doivent être animées par un spécialiste extérieur, sur une période suffisamment longue pour que toutes les personnes touchées par cet événement puissent « évacuer » le traumatisme. Elles permettront d’orienter les personnes en souffrance vers des thérapeutes spécialisés.

L’inrs alerte sur le fait que la mise à disposition d’un numéro vert anonyme et gratuit ne peut se substituer à une véritable prise en charge psychologique (et ne sera en aucun cas un substitut à l’analyse de l’événement).

Une déclaration d’accident du travail doit être établie par l’employeur quand le suicide se produit sur le lieu et au temps du travail, ou sur le trajet domicile-travail ainsi que pour les témoins du suicide.

En cas de suicide hors site, il est recommandé de pas mettre en place systématiquement des groupes de parole sur site mais plutôt de donner des coordonnées de professionnels susceptibles de prendre en charge psychologiquement si besoin.

4. Analyser l’événement

L’analyse peut être réalisée par le CHSCT par le biais du recours à un expert agréé et/ou d’une enquête menée par une délégation paritaire. L’inrs met à disposition une brochure détaillant cette démarche http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=ED%206125

L’analyse approfondie permet de débattre de la place du travail dans la survenue du suicide, afin de prendre les mesures nécessaires pour qu’un tel événement ne se reproduise pas. Les éléments de l’analyse peuvent conduire à la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux.

 

Un article de Psychologie Magasine de novembre 2009, faisant suite à la « vague » de suicides chez France Telecom, prédisait que « les suicides ne prendront fin qu’avec la réintroduction en entreprise du dialogue, de la convivialité et de la solidarité, meilleurs remparts contre le mal-être au travail ». Huit ans plus tard, la conclusion reste sans doute la même…

 

Si, parait-il, la société devient de plus en plus individualiste (et permettez-moi d’en douter), nous n’avons pourtant jamais autant dépendu les uns des autres pour pouvoir réaliser notre travail. Je vous propose dans cet article une visite au pays de la psychologie sociale pour comprendre les
rouages de la collaboration….

Nous sommes des « animaux sociaux »

Ce qui influence le plus le développement de notre système nerveux, ce sont les liens avec les autres êtres humains : nos apprentissages se font essentiellement par le biais de l’imitation, les comportements se développent ou non selon qu’ils sont favorisés ou punis par la société. Ainsi, des enfants « sauvages », isolés des contacts humains pendant des années, n’ont pas pu développer des compétences humaines « normales », notamment au niveau de la communication, du langage, faute de modèles adéquats. Selon les neurosciences, « pour qu’un cerveau fonctionne, il lui faut au moins un autre cerveau pour se développer » : des enfants placés en situation d’isolement et de carence affective (exemple en orphelinat) présentent des atrophies neuronales importantes. La bonne nouvelle est que cette atrophie est réversible (merci la neuroplasticité) :  Après un an en placement en famille d’accueil, entourés d’affection, la majorité des orphelins présentent une modification de leur cortex, dans le sens d’un développement favorable.

Les neurosciences ont pu démontré également, grâce au concept des « neurones miroirs », que nous étions constitués pour entrer en empathie avec les autres. Voir quelqu’un se coincer les doigts dans un tiroir active la même zone neuronale qui si nous nous étions nous-même coincés les doigts. C’est, entre autres, cette capacité qui nous permet d’identifier les émotions que ressentent nos congénères.

Si nous sommes des êtres sociaux, nous pouvons toutefois nous demander, d’un point de vue évolutionniste, ce qui favorise la survie de l’espèce : les comportements altruistes ou les comportements égoïstes ? En cas de conflit armé, vaut-il mieux se cacher ou faire front à plusieurs ?.

C’est l’aptitude à coopérer qui a constitué la clé de la survie humaine (pour chercher de la nourriture, repousser les prédateurs, nourrir les enfants…) et non la supériorité (physique ou intellectuelle) d’individus isolés. De tout temps, il a fallu équilibrer les avantages du groupe et ses inconvénients (concurrence pour la nourriture, le partenaire sexuel, rapport de hiérarchie et de domination). La coopération serait donc une aptitude naturelle, voire vitale, mais dans le monde moderne, cela reste-t-il un avantage ? Mac Dermott, président de Dermott consulting, considère que si « l’intelligence humaine dépend des connexions neuronales, l’intelligence organisationnelle dépend des connexions interpersonnelles ».

Le groupe est-il plus intelligent, plus performant que la somme des individus qui le constitue ?

La réponse à cette question est complexe puisque des effets opposés vont entrer en jeu.

Le premier effet est celui de la paresse sociale : lors d’un jeu de tir à la corde (où le but est de tirer au-delà d’une ligne l’autre équipe, en utilisant la force) on observe que l’effort général est égal à la moitié de la somme des forces individuelles. Cet effet, non perçu par les participants, est observé quand l’effort individuel est difficilement mesurable (par exemple lors des travaux de groupe pour lesquels les membres de l’équipe reçoivent la même note).

A l’inverse, de nombreuses expériences ont mis en évidence un effet de facilitation sociale, à savoir que la présence des autres améliore les performances : les cyclistes enregistrent de meilleurs temps quand ils courent en groupe plutôt que seuls ; des sujets résolvent plus rapidement des multiplications simples et les tâches d’exécution simples sont plus précises quand les personnes sont en groupe.

Cependant si la tâche est complexe, ou non maîtrisée, ce n’est plus un effet de facilitation sociale qu’on observe mais, au contraire, une anxiété de performance, inhibant les résultats.

Ce double effet a pu être démontré lors d’une expérience où des joueurs de billard étaient observés par plus ou moins de personnes. Les « bons » joueurs passaient de 73% de réussite sous des regards discrets à 80% quand quatre personnes les observaient ; au contraire, les « mauvais » joueurs passaient de 36% à 25% de placements réussis.

Pour résumer, un effet facilitateur du groupe va être observé quand la tâche est difficile, attrayante ou captivante, quand on pense que les coéquipiers ne sont pas aussi performants que nous, quand l’effort individuel pour être identifié et quand je maîtrise une tâche et qu’on m’observe…. En revanche, si mon effort se fond dans la masse, ou si on m’observe quand j’estime ne pas maîtriser une tâche, il y a perte d’efficacité du groupe.

Les décisions sont-elles plus efficaces en groupe ?

La catastrophe de Challenger en 1986 a provoqué la mort de 7 astronautes. Et pourtant, les personnes impliquées dans le lancement étaient toutes compétentes, intelligentes et informées. Alors que s’est-il passé ? Les ingénieurs s’opposaient au lancement mais des responsables de la NASA étaient impatients d’y procéder. Le dirigeant de la NASA, qui prit la décision finale, ne fut jamais informé des doutes des ingénieurs. Ce sont donc des problèmes de communication entre les différentes équipes techniques au moment de prendre la décision qui ont été à l’origine de cette catastrophe.

Plusieurs phénomènes de « pensée de groupe » peuvent venir interférer au moment de la prise de décision en groupe :

  • Le conformisme. C’est l’expérience de Asch qui a mis en évidence cet effet au milieu des années 50. Une personne est invitée à dire si un trait est de taille identique à un gabarit A, B ou C. La réponse est si évidente que le taux de réussite est de 99% en conditions normales. Un « cobaye » est convoqué avec 7 autres participants complices qui vont donner unanimement une fausse réponse ; 33% des cobayes vont alors donner une mauvaise réponse. Pour une partie, les participants sont conscients de se tromper mais le font pour ne pas se démarquer du groupe, pour l’autre, ils n’ont pas conscience de donner une fausse réponse. Cette expérience montre donc que nous sommes beaucoup plus influençables que nous le croyons (consciemment ou inconsciemment) … Notons que la pensée moutonnière sera d’autant plus présente que la personne animant le groupe a du prestige ou du pouvoir.
  • La tendance à surestimer la capacité du groupe: le groupe peut montrer un optimisme excessif, en pensant que « si on a trouvé cela ensemble, cela doit être bien ». Il va donc avoir tendance à sous-estimer les avis et les mises en garde extérieurs.
  • L’autocensure: les individus vont taire ou minimiser leurs objections, afin de conserver la cohésion du groupe. Le consensus risque donc de s’établir sur la décision la plus acceptable.
  • Le manque de partage des informations: une tendance naturelle est de ne pas partager les informations qu’on pense être seul à posséder (avoir de l’information c’est avoir du pouvoir ?). Des expériences ont pu chiffrer cet effet : 18% des données uniques sont échangées au cours de discussion en groupe contre 58% pour des informations communes.
  • Le biais de confirmation illustre la difficulté pour chacun à remettre en cause ses premières idées. On va donc surtout retenir les arguments qui vont dans le sens de son opinion initiale.
  • La polarisation qui est la « tendance des groupes à prendre des décisions qui sont plus extrêmes que les opinions initiales de leurs membres ». Ceci s’explique par le fait qu’une discussion en groupe provoque une mise en commun d’idées et favorise le point de vue dominant. Nous aurons tendance à durcir nos opinions après avoir découvert que les autres pensent comme nous, des arguments pertinents sont alors avancés. Un phénomène d’accentuation va se créer au fil du temps et des positions de plus en plus tranchées vont émerger.

Ajoutez à ces phénomènes une croyance incontestée dans la moralité du groupe et une vision stéréotypée de « l’adversaire » et vous aurez une idée de la difficulté à prendre une décision quand on est réfléchit en groupe….. et pourtant le groupe peut s’avérer effectivement plus intelligent. L’expérience de Maier et Solem en 1952 a démontré le rôle du groupe mais aussi celui du leader : un problème arithmétique simple à résoudre a été proposé dans un collège : 45% des élèves parvenaient à le résoudre quand ils étaient seuls ; par groupe de 4 à 5, sans présence de leader, le taux de réussite passait à 72%. Le meilleur taux de réussite, 84% a été obtenu par les groupes de 4 à 5 personnes en présence d’un leader qui encourageait tous les membres à s’exprimer.

Comment limiter les effets de groupe ?

Connaître ces effets permettra, d’une part, de sensibiliser les membres du groupe à ces phénomènes et, d’autre part, à inciter à réfléchir en sous-groupes dès que cela est possible. La constitution des sous-groupes permettra plus d’écoute mais aussi la possibilité de faire « machine arrière » après avoir pesé le pour et le contre. Les sous-groupes seront ensuite réunis en plénière pour faire part de leurs réflexions. La personne, en charge de l’animation du groupe, veillera à ne souscrire d’emblée à aucune position, encouragera tous les participants à faire preuve de sens critique et de « dissidences » et incitera à travailler sur la base d’informations communes tout en mettant à jour les données uniques. Ceci implique d’autoriser les conflits, sous réserve que des règles de base soient respectées : écoute, bienveillance et tolérance. On peut ne pas être d’accord mais on va l’exprimer avec respect. Il peut être intéressant de donner à un membre du groupe le rôle d’avocat du diable puis de demander à des experts externes d’évaluer les décisions prises.

 

L’intelligence collective : Comment optimiser le travail en équipe ?

L’intelligence collective est « un état de maturité d’un collectif où le niveau de performance collective est très élevé ». La performance collective assemble deux facteurs : productivité (qualité des ressources, processus de décision) et positivité (M. MORAL, 2010). La notion de positivité intègre des valeurs telles que respect, confiance, communication, interactions positives. Productivité sans positivité induirait un état de stress.

Plusieurs conditions doivent exister a priori à la collaboration :

  • Une adhésion fondée sur des buts communs, la compréhension de l’objectif partagé
  • Une confiance mutuelle entre les membres : confiance dans les compétences de chacun et dans les informations échangées, mais aussi confiance dans le groupe, savoir qu’« ensemble on est capable de…. »
  • Une complémentarité de compétences et une spécialisation des expertises : Chaque membre a une connaissance pointue d’un aspect, que les autres n’ont pas, et chacun sait qui est compétent dans tel ou tel domaine.
  • Une gestion collective avec une autonomie des membres (chacun est responsable de sa propre action) et les décisions stratégiques sont basées sur le vote ou sur le consensus.

En termes de composition du groupe, voici les critères idéaux :

  • Un groupe pas trop nombreux (de 4 à 7 personnes idéalement)
  • Un groupe diversifié au niveau du QI. Les expériences d’équipes de gestion fictives ont montré que les plus mauvais résultats étaient obtenus par des équipes exclusivement à haut QI (ce qui est lié au fait que personne ne souhaite prendre en charge des tâches moins complexes, pourtant essentielles). Toutefois, avoir un ou deux participants au QI élevé au sein de l’équipe est un plus.
  • Des styles de pensée différents, sans être trop opposés, et un minimum de points communs et d’affinités (sans nécessité d’une cohésion importante)
  • Un groupe où est présente l’intelligence émotionnelle (26% de l’intelligence collective est liée à la présence de personnes intelligentes émotionnellement)
  • Un groupe où sont présentes des femmes (23% de l’intelligence collective est liée à la présence de femmes)
  • Pas de présence d’une personne « dominatrice » qui empêche l’expression
  • Un animateur impartial qui permet à chacun de s’exprimer à tour de rôle, de manière équitable et distribuée et qui encourage les doutes. La régulation de l’expression est un élément majeur puisque le facteur le plus fortement corrélé à l’intelligence collective est le nombre de tours de parole. LEVY résume ce concept dans cette phrase : « …le projet de l’intelligence collective consiste précisément à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif… ».

L’efficacité sera visible au fait que :

  • L’équipe réalise les tâches de façon fluide et efficace
  • Il y a peu de malentendus
  • Il faut rarement revenir sur ses pas dans la réalisation des tâches.

L’efficacité ne sera pas optimum sans deux points essentiels :

  • Coordination et communication : Clarifier les rôles de chacun (qui fait quoi, dans quels délais ?)  et assurer la communication avec les personnes ne faisant pas partie du groupe de travail. Ces points sont d’autant plus importants que l’interdépendance est élevée.
  • Reconnaissance et, idéalement, un retour direct sur la performance.

En termes d’outils, on peut citer les brainstormings ou brainwriting (techniques de créativité qui ont pour objectif d’émettre, sans autocensure, le plus grand nombre d’idées) ou les cercles de co-développement (ou cercles collaboratifs).

Un bel exemple de l’efficacité du travail collectif est celui de l’équipe de de conception de la voiture Lincoln Continental, et ce à tous les niveaux :

  • Le budget initialement prévu à 750 millions d’euros a finalement était de 250 millions d’euros, là où traditionnellement il y a dépassement de budget.
  • Le projet a été bouclé avec un mois d’avance mois d’avance (… en ayant démarré avec 4 mois de retard) alors qu’il y a habituellement 3 à 4 mois de retard sur ce type de projet.
  • En termes de qualité, cela a été là aussi un succès avec 99% d’éléments parfaitement au point versus habituellement 50%.

On peut trouver également des applications dans la vie politique : Dans la petite ville japonaise d’Iwate, 8 810 habitants, les usines fermaient les unes après les autres. Le maire, Hiroya Masuda, eut alors l’idée, en 2001, d’inviter ses administrés à rassembler leurs idées dans des « boites à suggestions » pour faire de leur cité une « slow city » (ville lente), « où les gens rentrent tôt à la maison, se promènent en famille et bavardent avec leurs voisins ». En moins de dix ans, Iwate est devenue n°1 en tourisme vert et en énergies renouvelables.

Au niveau national une consultation est actuellement en cours sur « apprendre demain » et qui a comme objectif de recueillir, débattre et approfondir des propositions permettant d’organiser et coordonner des politiques de recherche et développement dans le domaine de l’éducation et de l’apprentissage tout au long de la vie.

Citons également un exemple récent local, un Hackathon dijonnais organisé par le Fablab Kelle Fabrik, la SNCF et le Pôle d’excellence robotique : 48 heures non-stop pour activer l’intelligence collective sur le thème de la mobilité avec de belles idées proposées notamment autour des applications utilisateurs.

Au niveau de l’entreprise, l’intelligence collective peut être utilisée dans le cadre de la démarche d’amélioration continue, de groupes de travail suite à des diagnostics de risques psychosociaux ou de mise en place de démarches sur la qualité de vie au travail.

Je terminerai cet article en citant le centre de ressources en économie et gestion de l’académie de Versailles http://www.creg.ac-versailles.fr/Intelligence-collective-et-gestion-des-ressources-humaines:  « La création collective de valeur n’est possible que si l’individu est impliqué dans le projet d’entreprise et il appartient à l’organisation de créer un environnement propice à cette orientation. Il incombe désormais aux Directions des Ressources Humaines de prendre en compte l’existence de « systèmes d’intelligences », véritables variables stratégiques de l’organisation. En effet, la qualité de l’information, ciment de la prise décision, contribue au bon fonctionnement de ces « systèmes d’intelligences » et il appartient aux managers d’entretenir les comportements collectifs inhérents à ces réseaux « intelligents ».

« Aucun de nous n’est aussi malin que nous tous », proverbe japonais

 

Un salarié sur trois s’est arrêté de travailler au moins une fois dans l’année en 2013

Il faut distinguer « absence » (le fait d’être absent de son poste de travail) et « absentéisme », qui fait appel à un phénomène collectif. Les définitions de l’absentéisme différant, nous partirons de celle du réseau Anact-Aract : « l’absentéisme caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendus au sens large : les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc. ». De cette définition nous retiendrons deux points essentiels : le lien de l’absentéisme avec les conditions de travail et la nécessité de le prévenir avant sa survenue.

Une politique efficace de réduction de l’absentéisme ne peut donc pas faire abstraction de l’analyse des conditions de travail.

Radiographie de l’absentéisme en France

La durée moyenne d’absence est de 34,6 jours par an en France. Si la majorité des absences (deux tiers) sont inférieures à 9 jours, il n’en reste pas moins que des petites absences fréquentes perturbent plus le fonctionnement organisationnel qu’une absence de longue durée. Les arrêts de plus de 6 mois sont dus, pour plus de la moitié, aux troubles musculo-squelettiques (TMS) et aux troubles mentaux (dont la dépression).

Les secteurs les plus touchés par l’absentéisme sont la santé et les services. Il existe des variations des taux d’absentéisme selon l’âge (les 30-39 s’absentant le plus, souvent du fait d’une interaction entre vie personnelle et vie professionnelle), selon le genre (les femmes, plus souvent employées à des postes sous qualifiés et pénibles, sont plus souvent arrêtées) et selon le statut (plus le statut s’élève, moins les absences sont longues et répétées).

Parmi les causes liées à la vie personnelles pouvant expliquer des absences non prévues notons que 15% à 20% de la population salariée souffre d’une maladie chronique en France, et que 16% des salariés s’occupent d’un proche dépendant. Dans les deux cas, les absences seront plus fréquentes que pour le reste de la population salariée.

De l’intérêt de mettre en place un plan de prévention de l’absentéisme

Le coût de l’absentéisme est très élevé : Les arrêts maladie représentent en moyenne l’équivalent de 40 emplois à temps plein dans une entreprise de 1 000 salariés. Au niveau national, c’est, a minima, une facture de 60 milliards d’euros représentés par :

  • Des coûts directs évalués à 5,8% de la masse salariale (maintien du salaire de l’employé absent, coût de son remplacement temporaire éventuel, « perte de valeur ajoutée » liée aux retards, à la baisse de la qualité…)
  • Des coûts indirects liés à la prévention, à la prévoyance, aux cotisations dédiées aux accidents du travail et aux maladies professionnelles, à la réorganisation des collectifs de travail, au temps de formation des remplaçants, à la mauvaise image de l’entreprise, à la charge administrative…

Le sociologue Denis Monneuse estime ainsi que le coût de l’absentéisme s’élèverait jusqu’à trois fois le taux horaire du salarié absent.

La répercussion des absences au niveau humain est également importante que ce soit sur le management intermédiaire ou le collectif de travail (remplacement au pied levé des absences, efforts d’organisation, répartition de la charge de travail sur les autres salariés…).

De l’absentéisme mais pas que…

Si l’absentéisme est un élément d’alerte, généralement pris en compte dans le pré diagnostic des risques psychosociaux, il ne représente pas le seul signe d’alerte. Ainsi, bien que le niveau de présence au travail reste stable globalement depuis quelques années, on note des signes de désengagement dans la population salariée française :

  • 13 % des collaborateurs reconnaissent « faire de la présence pour faire de la présence souvent ou très souvent » (ce qui représente une des formes du présentéisme) et cette attitude est en augmentation de 5% depuis 2010.
  • 24 % des salariés déclarent ne pas être malade mais avoir envie de prendre un arrêt maladie (contre 18% en 2009).

Un préalable : l’analyse de l’absentéisme au sein de sa structure 

Il convient d’identifier les différents types d’absentéisme, leur durée et fréquence. La création d’un tableau de bord permettra de suivre différents points :

  • Les tendances générales de l’absentéisme dans le temps
  • La durée des absences ; les absences étant traditionnellement classées en 3 catégories : courtes (moins de 10 jours), moyennes ou longues (plus de 3 mois).
  • La dispersion ou la concentration des absences
  • Les secteurs de l’entreprise concernés
  • L’influence de la démographie (existe-t-il des différences selon le genre ? l’âge ?).

Le taux d’absentéisme peut être comparé aux chiffres nationaux : en général, un taux en dessous de 4% est considéré comme faible, au-delà de 8% la situation devrait susciter une interrogation. Cependant, il faut veiller à comparer ce qui est comparable : s’agit-il du même mode de calcul du taux d’absentéisme ? y a-t-il la même exposition aux facteurs de pénibilité ? existe-t-il des différences en termes de données sociodémographiques ? et, dernier point important, le dispositif d’indemnisation peut-il influencer le taux d’absentéisme (existence ou non d’un délai de carence) ?

La démarche de prévention

L’ANACT propose un processus qui se déroule par étapes successives, mettant en jeu les différents acteurs de l’organisation.

  • Recenser et réunir les acteurs afin d’enclencher une démarche participative
  • Mettre en place un groupe de travail paritaire (par exemple avec le CHSCT).
  • Proposer un programme pour ce groupe :
    • Mesurer l’absentéisme à l’aide d’indicateurs pertinents
    • Analyser les causes, produire et valider des données chiffrées
    • Proposer des actions visant à remédier aux causes principales
    • Trier les actions selon leur horizon temporel (actions à court, moyen ou long terme) et les articuler en un plan d’action cohérent dans la durée
    • Informer et sensibiliser (définir un plan de communication sur les résultats du groupe de travail et les actions prioritaires qui vont être engagées)
  • Mettre en mouvement l’ensemble de la chaîne managériale (sensibiliser, former, fixer des objectifs, etc.).
  • Réunir le groupe de travail à intervalles réguliers pour faire le point sur les progrès réalisés
  • Communiquer à partir des résultats obtenus et faire bénéficier les salariés des économies réalisées du fait de la baisse de l’absentéisme.

Les actions possibles de prévention de l’absentéisme

En 2014, 92% des entreprises sondées dans le cadre du livre blanc, référentiel de l’absentéisme, déclaraient avoir mis en place au moins une action de prévention de l’absentéisme, parmi lesquelles :

  • Information de l’ensemble des acteurs sur la situation et les conséquences économiques et organisationnelles liées à l’absentéisme. Cette communication, qui doit éviter d’être culpabilisante, peut être l’occasion de rappeler les règles d’usage en cas d’absentéisme : obligation sous 48 heures de transmettre la justification de l’arrêt, prévenance rapide des encadrants de proximité, etc.
  • Demande de contre-visites médicales au domicile des salariés absents. Cette mesure de contrôle est parfois nécessaire mais ne peut pas être considérée comme une méthode infaillible pour réduire l’absentéisme. Son usage peut être mal perçu par les salariés qui, dans la majorité des cas, s’arrêtent pour des raisons impératives et involontaires. De plus, le contrôle médical représente un coût pour l’entreprise, et, dans la majeure partie des situations, le médecin contrôleur confirme le diagnostic initial de son confrère.
  • La visite de pré-reprise pour les absences maladie de plus de 3 mois (article R. 4624-20 du Code du travail) par le médecin du travail à l’initiative du médecin traitant, du médecin conseil de la Sécurité sociale ou du salarié. Rappelons qu’une visite de reprise obligatoire, à l’initiative de l’employeur, doit être organisée par celui-ci dans les 8 jours qui suivent le reprise du travail; elle a pour objectif de déterminer l’aptitude du salarié à tenir son poste, de préconiser l’aménagement de celui-ci ou de proposer au salarié des mesures de reclassement dans un autre poste.
  • Incitations financières à la présence. Souvent utilisée, cette mesure permet dans certains cas de réduire les absences ponctuelles. Mais elle risque aussi de favoriser le présentéisme et d’empêcher de reconnaître à sa juste valeur le signal que représente l’absentéisme. On peut également trouver un effet pervers du type « quitte à avoir perdu la prime de présence, autant rester absent plus d’une journée ».
  • Mise en place d’un plan de prévention des TMS (troubles musculo-squelettiques) passant, entre autres, par l’ergonomie du poste de travail
  • Mise en place d’un plan de prévention des RPS (risques psychosociaux) permettant l’amélioration des conditions de travail
  • Mise en place d’entretiens de retour/ de ré accueil

Notons que lors d’un arrêt de travail long, et sous réserve de l’accord du salarié, le contact peut être maintenu, par mail ou téléphone, par le hiérarchique direct et/ou le DRH. Ce maintien du contact permet de prendre des nouvelles du salarié, de donner des nouvelles du service et de l’équipe, d’anticiper une éventuelle prolongation ou de valider la date de reprise.

Gros plan sur l’entretien de retour

Les principaux objectifs de l’entretien de retour sont :

  • Préparer, accompagner et faciliter la reprise du salarié sur son lieu de travail
  • Identifier les freins à la reprise
  • Comprendre les liens entre absence et cadre professionnel.

Ce type d’entretien, s’il est bien conduit, a de nombreux avantages que ce soit pour le manager, l’entreprise mais aussi pour le salarié. Le verrier Arc international a formé, depuis 2014, 500 managers à ce type d’entretien et 96% des collaborateurs reçus dans ce cadre se déclarent satisfaits du dispositif. Attention toutefois, lors de ces entretiens, à respecter strictement le cadre légal, à savoir le respect de la vie privée et l’obligation de secret médical (Article 9, alinéa 1 du code civil et Article 8 de la convention européenne de la sauvegarde des Droits de l’Homme et des libertés fondamentales).

L’entretien de retour ne doit donc, en aucun cas, être :

  • Un règlement de comptes
  • Une intrusion dans la vie privée du salarié
  • Une tentative pour découvrir la maladie du salarié
  • Un entretien de culpabilisation du salarié
  • Un entretien discriminant (les règles et procédures doivent être les mêmes pour tous les salariés).

Les modalités de recours de cette mesure peuvent faire l’objet d’une consultation au CHSCT et les managers peuvent être formés à leur conduite (Sophie Morin Conseils vous propose ce type de formation).

Afin d’optimiser ces entretiens de retour, le manager devra idéalement :

  • S’organiser en amont de la reprise du collaborateur (rencontre avec les RH si besoin, information de l’équipe sur les dates et conditions de reprise supposées, mise à disposition du poste de travail et/ou des équipements de travail…)
  • Préparer l’entretien (rassembler les éléments factuels, non confidentiels, liés à l’arrêt, ainsi que l’historique des événements importants qui se sont produits pendant l’arrêt…)
  • S’organiser le jour de la reprise pour accueillir le collaborateur et se rendre disponible environ 30 minutes pour conduire l’entretien.

L’entretien comprendra 4 grands temps :

  • L’accueil qui permettra de repréciser les objectifs et le déroulé de l’entretien
  • L’identification des craintes et attentes du salarié ainsi que les éventuels liens entre l’arrêt et les conditions de travail
  • La définition des objectifs et de l’organisation de travail, en gardant en tête deux principes : participation et progressivité. La reprise du travail est idéalement organisée avec le salarié et une reprise progressive va limiter les situations d’échec.
  • La conclusion

L’écoute active sera l’outil clé à développer lors de ces entretiens en mettant l’accent sur la bienveillance, la reformulation, le questionnement et l’empathie.

Assurer le retour au poste

Notons que l’accueil et le soutien du supérieur et des collègues demeurent cruciaux pendant la période de retour au poste.

Un entretien avec le manager peut être programmé 1 à 3 semaines après le retour afin de faire un point sur les éléments suivants :

  • Les actions décidées ont-elles pu être mises en place ?
  • D’autres ajustements sont-ils nécessaires ?
  • Le salarié semble-t-il bien dans son poste ?

Pour conclure cet article, je souhaiterais insister sur un levier important, celui de la reconnaissance, en l’illustrant par deux données :

  • Le manque de reconnaissance multiplie par trois la probabilité de signaler un état de santé dégradé
  • On note une diminution de 10% de l’absentéisme pour un salarié reconnu par sa hiérarchie, qui bénéficie d’autonomie dans son travail et qui peut développer ses compétences professionnelles.

… un outil peu coûteux et efficace !