(à l’occasion de la conférence donnée le 28 Septembre 2017 dans le cadre du Forum Prévention organisé par l’AIST 21)

Partant du constat que près de deux tiers des accidents du travail seraient liés à des problèmes de comportements (violation de procédure, non-respect des règles de sécurité, erreurs…), il serait logique de penser qu’en modifiant les comportements, on pourrait réduire le nombre d’accidents du travail. Ainsi, deux types de comportements sécuritaires devraient être développés :

  • des comportements de prudence, à savoir respecter et appliquer les règles de sécurité, porter les équipements de protection individuelle (EPI)
  • des comportements d’initiative pour la sécurité tels que faire des suggestions pour éviter un danger, améliorer la sécurité, partager des savoir-faire de prudence. Les savoir-faire de prudence sont des pratiques informelles de sécurité, non reconnues, non formalisées, issues de l’ingéniosité d’un travailleur ou d’un groupe de travailleurs ayant pour but la réduction des accidents de travail (pour exemple, un menuisier qui remet son marteau à la ceinture).

2 approches peuvent être envisagées afin d’obtenir des changements de comportements :

  • Première conception : partant du principe que c’est l’ignorance ou la non perception du risque qui va entraîner des négligences ou l’adoption de comportements dangereux, on aura comme objectif de changer les pensées, les perceptions pour changer dans un second temps les comportements.
  • Deuxième conception : ce n’est pas parce qu’on est conscient des risques qu’on change pour autant son comportement, preuve en est la consommation de cigarettes. Ainsi, 26 % des médecins fument alors qu’ils sont conscients du risque, des dangers encourus ainsi que des moyens permettant de limiter la consommation de cigarettes.

Modifier la perception du risque pour modifier le comportement

L’objectif est de mettre en évidence le risque, les dangers encourus ainsi que les moyens de prévention. Cela passera par de la sensibilisation, de la formation, de la communication écrite ou visuelle.

Une des limites de la communication persuasive est que nous n’allons pas forcément communiquer sur l’argument qui est pertinent pour la personne concernée.  Si je vous demande pourquoi vous attachez votre ceinture de sécurité, plusieurs réponses sont possibles :  Pour limiter les risques de blessures en cas d’accident/ Pour montrer le bon exemple à mes enfants/ pour éviter une contravention/ Pour éviter d’entendre le « bip bip » sonore. Si je choisis de communiquer sur l’un de ces arguments, je ne toucherais donc pas l’ensemble des personnes concernées. Si je choisis de communiquer de façon persuasive, il me faudra donc penser à évoquer tous les arguments et par ailleurs privilégier la simplicité du message ainsi que sa répétition sous différentes formes. Dans l’entreprise, les occasions de rappel des règles de sécurité sont nombreuses : réunion éclair, réunion mensuelle, point sécurité, entretiens annuels, rappels visuels ou écrits (newsletter, fiche de poste, procédure, affichage, pictogrammes…). La mise en place de débats dans l’entreprise est également un élément intéressant, ce que réalise, par exemple, la SNCF avec sa démarche CRM (Conscience du Risque Métier).

Qu’est ce qui fait que, même conscient du risque, on ne change pas de comportement ?

Quand une personne reçoit une information relative à un risque, son cerveau va l’analyser à deux niveaux (de façon plus ou moins consciente) :

  • premier niveau : la menace est-elle crédible ? Suis-je concerné(e) par ce risque ? si les réponses sont « oui », un sentiment de peur va se déclencher puisqu’il y a un danger perçu.
  • L’analyse suivante passera par deux questions : puis-je mettre les recommandations en œuvre ? est-ce que je me sens capable de le faire ? Si la personne pense que c’est trop compliqué à mettre en œuvre ou qu’elle n’a pas les compétences/capacités pour le faire, elle développera ce qu’on appelle des « stratégies de coping », à savoir elle mettra en place des stratégies pour diminuer son sentiment de peur. Cela peut passer par du déni (« je ne veux pas qu’on m’en parle ») du fatalisme (« il faut bien mourir de quelque chose »), du déni « tous mes collègues sont encore là et depuis 30 ans, il n’y a jamais rien eu de grave »), de l’optimisme comparatif (« je conduis mieux que les autres »), etc.

Il faut tenir compte de deux caractéristiques du changement :

  • Pour changer un comportement, il faut le vouloir, c’est-à-dire qu’il faut être motivé. Pour expliquer la motivation, je vous propose la métaphore de la balance : sur l’un des plateaux se trouvent les avantages au changement, sur l’autre plateau les inconvénients. Etre motivé ce n’est rien d’autre que percevoir plus d’avantages que d’inconvénients. Si mon changement de comportement me permet de diminuer le risque de me blesser (avantages), pour autant il peut impliquer plus d’inconvénients en termes de perte de temps et d’impact sur ma production. Tant que ma balance sera ainsi, je ne changerai pas de comportements. Aider au changement sera donc faire percevoir plus d’avantages (créer des réunions participatives pour les identifier) et lever les obstacles au changement (identifier les freins et rechercher des solutions).
  • Un autre élément dont il faut tenir compte est celui de la résistance au changement. Une part de nous est programmée à être dans l’équilibre (ce qu’on appelle l’homéostasie en physiologie). Il faut donc envisager le risque de réactance face au changement : puis on mettra la pression, plus il y aura de résistance. A l’inverse, plus une personne se sent libre, plus elle va se soumettre.

Comment changer les comportements ?

Les changements de comportements peuvent passer par différentes stratégies, cette liste n’étant pas exhaustive.

– La formation, avec trois cibles :  le « pouvoir penser » (faire évoluer les représentations par rapport aux risques et à la SST), le « pouvoir agir » (trouver des réponses aux problèmes), et le « pouvoir débattre » (faire se rencontrer et se confronter les différentes logiques de l’entreprise). Voici, pour exemples, quelques formations : PRAP (prévention des risques liés à l’activité physique), formations comportementales (ex :  simulations d’accidents en faisant identifier des moyens de prévention), formations permettant de repérer les états induisant des comportements non sécuritaires (excès de confiance, fatigue, frustration, précipitation…).

Afin d’optimiser l’efficacité de la formation on peut prévoir des activités en préformation (exemple faire remplir en amont un quizz/questionnaire pour commencer à sensibiliser) et des activités post-formation (« piqûre de rappel »).  Il est important également que le management de proximité soit impliqué et lui-même sensibilisé. Enfin, on peut envisager la présence d’acteurs relais dans l’entreprise. En revanche, il faut envisager que les méthodes exposées ne seront pas toujours applicables en situation de travail réelle.

Modification du comportement par la sanction ou la récompense. Nous sommes là face au principe de base de ce qu’on appelle le béhaviorisme : un comportement disparait s’il ne trouve pas d’intérêt ou s’il est puni et, à l’inverse, il va se renforcer s’il est encouragé. On pourrait donc se dire que, si on met en place des sanctions contre les comportements non sécuritaires et qu’on incite financièrement aux comportements sécuritaires, ce pourrait être un axe d’action pour diminuer les accidents du travail.  Cependant, dans les deux cas, ces outils sont à risque. Concernant la sanction, l’effet « quand le chef n’est pas là, les souris dansent » est présent. La sanction ne doit cependant pas être exclue dans les cas récalcitrants, mais se faire de façon cadrée (règles clairement annoncées, sanction graduelle, équité, exemplarité du manager). Concernant l’incitation financière, elle peut créer des effets pervers, parmi lesquels le plus grave étant la sous déclaration d’accidents. Si une incitation financière est mise en place, mieux vaut la rattacher au nombre de suggestions en sécurité remontées par les salariés qu’au nombre d’accidents du travail.

– la communication engageante, qui consiste à « amener autrui à modifier ses comportements (et notamment émettre des comportements qu’il n’aurait pas réalisé de lui-même directement) sans recourir ni à l’autorité ni même à quelque stratégie persuasive que ce soit ». On parle également de « soumission librement consentie ».  Parmi les différentes techniques (amorçage, porte au nez…), c’est le « pied dans la porte » qui a le plus d’intérêt en SST.  Ceci consiste à faire réaliser un ou des « mini actes » avant de présenter les informations persuasives ou de demander le changement de comportement. Vous vous promenez dans la rue, un SDF vous demande de l’argent ; il a 4 fois plus de chance de recevoir une pièce s’il vous a demandé au préalable si vous aviez l’heure. Lors d’une expérience réalisée, on demande à des personnes si elles acceptent de mettre un grand panneau de signalisation sur la sécurité routière dans leur jardin ; seules 16,7 % d’entre elles acceptent. Dans l’autre condition expérimentale, on va demander à des personnes de disposer chez elles des petits autocollants « prudence » un peu partout ; 10 jours plus tard on leur pose la même question « acceptez-vous de mettre un grand panneau de signalisation sur la sécurité routière dans votre jardin ? », et là, surprise, le taux de réponses positives passe à 76 % !

Pour qu’un « pied-dans-la-porte » soit efficace il doit respecter plusieurs critères :

  • Le premier acte doit être peu coûteux (mais suffisamment quand même)
  • La personne doit se sentir libre d’accepter ou de refuser (le simple fait de dire « vous êtes libre d’accepter de refuser » va multiplier par 4 les chances de réponse positive)
  • Le second acte, qui doit être couteux, doit intervenir au maximum dans les 10 jours
  • La personne doit s’engager explicitement et librement sur un, et un seul, comportement à adopter
  • L’ engagement doit être rendu public (le noter sur un Paper board lors d’une réunion, le faire apparaître sur un journal interne)
  • A l’inverse, le fait de rappeler en fin de réunion que les comportements identifiés sont obligatoires en raison de la législation va désengager les personnes.

Une expérience de communication engageante a été réalisée en entreprise sur 100 personnes réparties en différents groupes : un groupe témoin, trois groupes de communication persuasive (remise d’un livret sécurité sans donner plus de précisions /lecture d’un livret sécurité suivie d’un questionnaire /communication injonctive rappelant l’obligation) et pour le 5e groupe un « pied-dans-la-porte ». Le « pied dans la porte » consistait pour l’acte préparatoire à remplir un questionnaire très court « Pensez-vous qu’il soit important d’améliorer la sécurité au travail en France ? Pensez-vous qu’il soit possible d’améliorer la sécurité au travail dans notre entreprise ? » (acte peu couteux) suivi, quelques jours plus tard, d’une demande de participation volontaire à une réunion sur le thème : « prêts à développer la sécurité dans le travail ? que faites-vous pour cela ? ». L’acte est coûteux puisqu’il s’agit d’une réunion de 30 minutes, hors temps de travail. Une observation réalisée après deux semaines montre qu’il y a très peu de différences entre les 4 premiers groupes et qu’en revanche il y deux fois moins de personnes en défaut de port des EPI dans le groupe « pied-dans la porte ».

–  Agir sur les émotions :  partant du principe que « nous ne sommes pas (que) des êtres rationnels » (David Kahneman, prix Nobel), il faut s’occuper à la fois de la raison et des émotions. S’occuper de la raison, c’est donner une direction claire, des étapes intermédiaires et montrer que le changement est possible. S’occuper des émotions, c’est « jouer » plutôt sur des émotions positives (telles l’envie, la fierté) que sur des émotions négatives (comme la peur). Plutôt que d’annoncer que « 10 % des personnes ne portent pas leurs EPI et qu’ils se mettent en danger », mieux vaut communiquer sur le fait que « 90 % des personnes portent déjà leurs EPI », objectif positif qui nous fait paraître l’effort plus petit. Dès que possible, on utilisera l’aspect ludique (ex : jeux en formation) et l’utilisation du participatif. Chez Sintra, l’objectif était d’augmenter le port du gilet de sécurité. Une réflexion participative a abouti à la conception d’un nouveau modèle de gilet de sécurité, aux critères établis par les salariés (longueur, facilité d’ajustement, confort…). Les gilets sont désormais beaucoup plus souvent portés, on observe une autorégulation (ce sont les collègues qui font le « rappel à l’ordre ») et il a été noté une fierté à porter ces gilets.

–  les nudges, ou « coup de pouce » consistent à mettre les individus dans un contexte de choix qui les aide à adopter un comportement spécifique recherché. Pour exemple, la direction de l’aéroport d’Amsterdam avait pour objectif une amélioration de la propreté des toilettes. Des petits stickers imitant une mouche ont été collés sur la face interne des urinoirs ; le jeu a consisté inconsciemment pour les hommes à viser cette mouche en urinant. Une réduction de 80 % des dépenses de nettoyage des toilettes pour hommes a ainsi été obtenue. En termes de sécurité routière, un nudge a été mis en place à Chicago, sur une route incurvée le long du lac Michigan. Beaucoup de conducteurs, distraits par la vue, ne respectaient pas la limitation de vitesse, ce qui provoquait de nombreux accidents parfois mortels. En 2006 une signalisation au sol a été peinte consistant en des lignes blanches de plus en plus serrées au fur à mesure que le conducteur se rapproche du virage, donnant ainsi une impression d’augmentation de la vitesse. Ce nudge a permis une réduction de 36 % des accidents.

– L’observation par les pairs :  après avoir constitué un comité de salariés qui analyse les accidents survenus l’année précédente, les comportements non sécuritaires les plus fréquents vont être identifiés afin de construire une fiche d’observation. Les salariés seront informés de la méthodologie (à savoir que des observateurs vont s’arrêter de travailler pour observer leurs collègues) et un appel à volontariat pour les observateurs sera réalisé. Les observateurs recevront une formation pour apprendre à faire un feedback constructif, pour connaître les bases de la SST et pour savoir comment collecter les données. Lors de la phase d’observation, l’observateur va se libérer de son poste et va demander de façon aléatoire à un salarié s’il accepte d’être observé pendant une vingtaine de minutes, en précisant qu’il n’y a aucune sanction en cas de manquement aux comportements sécuritaires et que la fiche est anonyme. A l’issue de l’observation, un feedback constructif est donné et il est demandé aux salariés des suggestions d’amélioration. Après saisie des différentes fiches d’observation, un plan d’action est établi par le comité. Cette méthode a été appliquée chez DuPont, entreprise de l’industrie chimique, avec un programme appelé STOP (pour Sécurité au Travail par l’Observation Préventive). Ce sont ici les superviseurs qui réalisent les observations. Le résultat de cette méthode est la plus longue période sans blessure avec perte de temps jamais observée de l’industrie chimique au Canada. Les critères d’efficacité de cette méthode sont :

  • savoir quoi observer, c’est-à-dire avoir ciblé les comportements à risque les plus fréquemment adoptés
  • savoir faire un feedback constructif ,ce qui peut passer par une formation
  • accepter de « prendre du temps » sur la production
  • limiter les situations de stress pour les observateurs qui reviennent à leur poste de travail, ce qui peut supposer un remplacement au poste
  • anticiper une surcharge de travail en SST car il y a souvent une augmentation des déclarations d’incident (signe que les salariés se sensibilisent à la SST).

Il est à noter que cette méthode peut, de ce fait, être difficile à intégrer en cas de surcharge de travail .

Au final comment faire ?

Utiliser plusieurs stratégies simultanées et, en parallèle, développer une culture de santé sécurité au travail car un accident est rarement imputable à 100 % à un comportement à risque mais s’explique également par des composantes organisationnelles, d’où l’intérêt de faire appel à des démarches ergonomiques pour s’intéresser aux processus, aux équipements, à l’aménagement des postes, au système de gestion.

Développer une culture SST dans l’entreprise suppose concrètement :

  • de collecter et analyser les informations relatives aux accident
  • traiter dans les meilleurs délais les situations dangereuses identifiées
  • faire participer et responsabiliser les salariés (établissement des règles de sécurité, amélioration continue…)
  • développer les connaissances et compétences en SST
  • être dans une démarche d’amélioration continue
  • demander exigence et exemplarité du management

…ceci valant pour tous et tous les jours, et ce dès l’embauche d’un salarié.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En France, près d’un décès sur 50 est un suicide, ce qui représente environ 11 000 suicides par an en France (notons que ce chiffre est supérieur à celui des décès dus aux accidents de la route).

Parmi ces suicides, un certain nombre sera attribué au travail. Bien qu’il soit difficile d’obtenir des chiffres précis, on estime qu’il y a environ 1 suicide par jour en France lié au travail.

Le suicide sera qualifié d’accident du travail dès lors qu’il survient au temps et au lieu du travail. Notons cependant que certains suicides sur le lieu du travail peuvent être complètement indépendants de la situation professionnelle, le lieu du travail fournissant alors une occasion pour passer à l’acte (suicide par chute de hauteur dans le secteur du bâtiment, usage d’une arme de service chez les policiers, prise de médicament pour des personnels de santé par exemple) ; ce peut correspondre aussi à un choix pour que les proches ne soient pas confrontés à la découverte du corps.

En ce qui concerne un suicide intervenu en dehors du temps et du lieu du travail, il peut être qualifié d’accident du travail si les ayants droit de la victime rapportent la preuve du lien avec le travail (une lettre laissée et incriminant le travail est un élément probant).

Les origines

Les spécialistes s’accordent pour dire que le suicide est un phénomène multifactoriel. Des facteurs personnels, génétiques, environnementaux (alcoolisme, anxiété, trouble dépressif, antécédents familiaux) vont venir s’additionner à des facteurs professionnels (conditions de travail, stress au travail, isolement…). « Des personnes en situation de stress chronique lié aux conditions de travail sont fragilisées et peuvent voir leur état évoluer vers une dépression qui, elle-même, favorise un passage à l’acte suicidaire ». Pour exemple, dans une étude japonaise, un lien fort a été établi entre l’absence de marge de manœuvre et la survenue de suicides.

Ce qui est perturbant dans ces drames, c’est le constat que, souvent, un acte qu’on pourrait qualifier de banal (ex : le refus d’un jour de congés) va faire « déborder le vase » et provoquer le passage à l’acte.

Une phénomène en croissance ?

Le phénomène du suicide au travail est surtout apparu dans les années 1990. Avant cela, comme l’homme ne devait pas laisser transparaître sa souffrance, le suicide avait majoritairement lieu à distance du travail. « Il y a toujours eu des suicides au travail, mais ils concernaient des professions spécifiques, comme celle des agriculteurs confrontés à la solitude ou au surendettement, ou celle des policiers », note la sociologue Nicole Aubert. Une explication à l’évolution croissante du nombre de suicides au travail réside dans l’augmentation de la souffrance au travail ainsi que dans la diminution du collectif (quand la solidarité est présente, les collègues ont plus de chance de prendre conscience du risque suicidaire).

Les signes de repérage

Le premier facteur de risque de suicide, c’est la dépression : on considère que près de 70 % des personnes qui se suicident souffraient d’une dépression. Une première étape de prévention peut donc être de repérer les signes d’une dépression : tristesse, isolement et pensées négatives.

Les facteurs prédictifs forts d’un passage à l’acte sont :

  • La verbalisation de l’intention, directe ou indirecte : des phrases du type « je n’en peux plus, je ne peux plus continuer » ou « si je suis encore là lundi »
  • L’existence de troubles psychiatriques
  • Un état d’instabilité, une agitation importante
  • Des antécédents personnels ou familiaux de suicide ou tentative de suicide

De façon générale, il faut être alerté par quelqu’un qui devient cynique, perd espoir, n’a plus d’estime de lui-même.

La prise en charge au niveau individuel

Accompagner une personne en risque suicidaire, c’est, premièrement, lutter contre quelques stéréotypes :

  • « Le suicide, un acte courageux ou au contraire un acte de lâcheté » : ce n’est ni l’un, ni l’autre, c’est juste la traduction d’un sentiment d’incapacité à sortir d’une impasse dans laquelle on se sent ;
  • « Ce ne sont pas ceux qui en parlent qui passent à l’acte » (croyance malheureusement très ancrée) : et si, puisque 75% des suicidés avaient évoqué leur intention au préalable, ne serait-ce que de façon indirecte.
  • « Parler suicide avec quelqu’un va augmenter le risque de passage à l’acte » : au contraire, c’est en étant dans l’écoute et le questionnement qu’on réduit le risque.

La seconde action clé est « d’oser, y aller » et en parler directement : « Je t’ai entendu dire que tu n’étais pas sûr d’être là lundi, qu’est-ce que tu voulais dire par là ? » « Je te trouve très sombre dans tes propos depuis quelques jours, as-tu des idées noires ? Si oui : Au point d’avoir songé à te suicider ? Si oui : mais as-tu déjà pensé concrètement à la façon dont tu t’y prendrais ? »

A partir de cet échange, l’urgence sera déterminée sur la base des éléments suivants :

  • L’existence d’un scénario élaboré (description du mode opératoire)
  • Le sentiment pour la personne de n’avoir aucune autre solution
  • L’annonce d’avoir pris ses dispositions

La conduite à tenir sera différente selon le degré de risque :

  • En cas de risque faible ou modéré (scénario non ou peu élaboré, pas d’antécédent, peu de notion d’urgence), il faut pousser la personne à consulter rapidement (urgences, hospitalisation en service de psychiatrie) et déclencher en parallèle une visite auprès du médecin du travail
  • En cas de risque élevé (scénario élaboré, suicide programmé, accès direct à des moyens, état d’agitation, distanciation émotionnelle, troubles psychiatriques connus), il faut impérativement appeler le SAMU pour une hospitalisation (y compris contre le gré de la personne). Je vous invite à consulter, pour plus de détails, un site très bien réalisé : http://www.barbery.net/psy/suicide/quefaire.htm

Prise en charge par l’entreprise en cas de suicide ou de tentative de suicide

En cas de suicide ou de tentative de suicide (sur le lieu du travail ou lié au travail), l’entreprise doit réagir en urgence car c’est un événement choquant et potentiellement traumatisant pour le collectif de travail.

La difficulté va résider, selon Christophe Dejours, dans le fait que « celui qui s’aventure dans une entreprise touchée par un cas de suicide se heurte au silence des acteurs en présence, non pas seulement des directions, mais des salariés et de leurs élus eux-mêmes. Il est extrêmement pénible et angoissant de parler du suicide d’un collaborateur ».  Pourtant, la manière dont l’entreprise va traiter l’urgence puis analyser cet événement est déterminante pour la suite de son activité. Il faut être conscient que le fait de pas traiter ce sujet va augmenter le risque de dégradation de la santé mentale chez ceux qui restent.

1. Mettre en place des actions immédiates

  • Porter secours à la personne et assurer la protection des témoins
  • Appeler la cellule d’urgence médico-psychologique du SAMU
  • Protéger visuellement la scène
  • Prévenir au plus tôt les collègues concernés
  • Prendre en charge les témoins choqués (proposer un endroit calme, contacter les proches, déclarer l’AT…)
  • Remettre rapidement en état les lieux (car tout ce qui rappellera le suicide ajoutera au traumatisme des collègues)

2. Communiquer

Une communication interne forte doit souligner la gravité de l’événement et prendre en compte la part éventuelle du travail dans sa survenue, même si les raisons d’un suicide sont toujours complexes et difficiles à démêler. Il faut accepter de l’évaluer et envoyer ainsi aux personnes éventuellement en souffrance dans l’entreprise le signal que des solutions pour améliorer les conditions de travail vont être recherchées.

Réduire d’emblée les causes du suicide à des fragilités individuelles ou à des raisons personnelles fait passer, à l’inverse, le message que l’entreprise ne s’interroge pas sur son organisation du travail et que rien ne va bouger.

La volonté d’identifier les éventuels facteurs qui sont liés au travail doit donc être affirmée par la direction.

En revanche, en cas de suicide hors du site, l’employeur informe du décès (de préférence par oral plutôt que par mail) mais sans en donner les raisons.

3. Prendre en charge les collègues

Une prise en charge psychologique des collègues de la victime (et de la victime elle-même dans le cas d’une tentative de suicide) doit être proposée (le médecin du travail pouvant suggérer à l’entreprise quelques intervenants spécialisés). La possibilité pour les salariés volontaires de participer à des débriefings psychologiques peut réduire le risque de passage à l’acte pour d’autres et les cas de stress post-traumatique. Ces séances, proposées de façon individuelle ou collective, dans ou hors de l’entreprise, doivent être animées par un spécialiste extérieur, sur une période suffisamment longue pour que toutes les personnes touchées par cet événement puissent « évacuer » le traumatisme. Elles permettront d’orienter les personnes en souffrance vers des thérapeutes spécialisés.

L’inrs alerte sur le fait que la mise à disposition d’un numéro vert anonyme et gratuit ne peut se substituer à une véritable prise en charge psychologique (et ne sera en aucun cas un substitut à l’analyse de l’événement).

Une déclaration d’accident du travail doit être établie par l’employeur quand le suicide se produit sur le lieu et au temps du travail, ou sur le trajet domicile-travail ainsi que pour les témoins du suicide.

En cas de suicide hors site, il est recommandé de pas mettre en place systématiquement des groupes de parole sur site mais plutôt de donner des coordonnées de professionnels susceptibles de prendre en charge psychologiquement si besoin.

4. Analyser l’événement

L’analyse peut être réalisée par le CHSCT par le biais du recours à un expert agréé et/ou d’une enquête menée par une délégation paritaire. L’inrs met à disposition une brochure détaillant cette démarche http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=ED%206125

L’analyse approfondie permet de débattre de la place du travail dans la survenue du suicide, afin de prendre les mesures nécessaires pour qu’un tel événement ne se reproduise pas. Les éléments de l’analyse peuvent conduire à la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux.

 

Un article de Psychologie Magasine de novembre 2009, faisant suite à la « vague » de suicides chez France Telecom, prédisait que « les suicides ne prendront fin qu’avec la réintroduction en entreprise du dialogue, de la convivialité et de la solidarité, meilleurs remparts contre le mal-être au travail ». Huit ans plus tard, la conclusion reste sans doute la même…

 

Si, parait-il, la société devient de plus en plus individualiste (et permettez-moi d’en douter), nous n’avons pourtant jamais autant dépendu les uns des autres pour pouvoir réaliser notre travail. Je vous propose dans cet article une visite au pays de la psychologie sociale pour comprendre les
rouages de la collaboration….

Nous sommes des « animaux sociaux »

Ce qui influence le plus le développement de notre système nerveux, ce sont les liens avec les autres êtres humains : nos apprentissages se font essentiellement par le biais de l’imitation, les comportements se développent ou non selon qu’ils sont favorisés ou punis par la société. Ainsi, des enfants « sauvages », isolés des contacts humains pendant des années, n’ont pas pu développer des compétences humaines « normales », notamment au niveau de la communication, du langage, faute de modèles adéquats. Selon les neurosciences, « pour qu’un cerveau fonctionne, il lui faut au moins un autre cerveau pour se développer » : des enfants placés en situation d’isolement et de carence affective (exemple en orphelinat) présentent des atrophies neuronales importantes. La bonne nouvelle est que cette atrophie est réversible (merci la neuroplasticité) :  Après un an en placement en famille d’accueil, entourés d’affection, la majorité des orphelins présentent une modification de leur cortex, dans le sens d’un développement favorable.

Les neurosciences ont pu démontré également, grâce au concept des « neurones miroirs », que nous étions constitués pour entrer en empathie avec les autres. Voir quelqu’un se coincer les doigts dans un tiroir active la même zone neuronale qui si nous nous étions nous-même coincés les doigts. C’est, entre autres, cette capacité qui nous permet d’identifier les émotions que ressentent nos congénères.

Si nous sommes des êtres sociaux, nous pouvons toutefois nous demander, d’un point de vue évolutionniste, ce qui favorise la survie de l’espèce : les comportements altruistes ou les comportements égoïstes ? En cas de conflit armé, vaut-il mieux se cacher ou faire front à plusieurs ?.

C’est l’aptitude à coopérer qui a constitué la clé de la survie humaine (pour chercher de la nourriture, repousser les prédateurs, nourrir les enfants…) et non la supériorité (physique ou intellectuelle) d’individus isolés. De tout temps, il a fallu équilibrer les avantages du groupe et ses inconvénients (concurrence pour la nourriture, le partenaire sexuel, rapport de hiérarchie et de domination). La coopération serait donc une aptitude naturelle, voire vitale, mais dans le monde moderne, cela reste-t-il un avantage ? Mac Dermott, président de Dermott consulting, considère que si « l’intelligence humaine dépend des connexions neuronales, l’intelligence organisationnelle dépend des connexions interpersonnelles ».

Le groupe est-il plus intelligent, plus performant que la somme des individus qui le constitue ?

La réponse à cette question est complexe puisque des effets opposés vont entrer en jeu.

Le premier effet est celui de la paresse sociale : lors d’un jeu de tir à la corde (où le but est de tirer au-delà d’une ligne l’autre équipe, en utilisant la force) on observe que l’effort général est égal à la moitié de la somme des forces individuelles. Cet effet, non perçu par les participants, est observé quand l’effort individuel est difficilement mesurable (par exemple lors des travaux de groupe pour lesquels les membres de l’équipe reçoivent la même note).

A l’inverse, de nombreuses expériences ont mis en évidence un effet de facilitation sociale, à savoir que la présence des autres améliore les performances : les cyclistes enregistrent de meilleurs temps quand ils courent en groupe plutôt que seuls ; des sujets résolvent plus rapidement des multiplications simples et les tâches d’exécution simples sont plus précises quand les personnes sont en groupe.

Cependant si la tâche est complexe, ou non maîtrisée, ce n’est plus un effet de facilitation sociale qu’on observe mais, au contraire, une anxiété de performance, inhibant les résultats.

Ce double effet a pu être démontré lors d’une expérience où des joueurs de billard étaient observés par plus ou moins de personnes. Les « bons » joueurs passaient de 73% de réussite sous des regards discrets à 80% quand quatre personnes les observaient ; au contraire, les « mauvais » joueurs passaient de 36% à 25% de placements réussis.

Pour résumer, un effet facilitateur du groupe va être observé quand la tâche est difficile, attrayante ou captivante, quand on pense que les coéquipiers ne sont pas aussi performants que nous, quand l’effort individuel pour être identifié et quand je maîtrise une tâche et qu’on m’observe…. En revanche, si mon effort se fond dans la masse, ou si on m’observe quand j’estime ne pas maîtriser une tâche, il y a perte d’efficacité du groupe.

Les décisions sont-elles plus efficaces en groupe ?

La catastrophe de Challenger en 1986 a provoqué la mort de 7 astronautes. Et pourtant, les personnes impliquées dans le lancement étaient toutes compétentes, intelligentes et informées. Alors que s’est-il passé ? Les ingénieurs s’opposaient au lancement mais des responsables de la NASA étaient impatients d’y procéder. Le dirigeant de la NASA, qui prit la décision finale, ne fut jamais informé des doutes des ingénieurs. Ce sont donc des problèmes de communication entre les différentes équipes techniques au moment de prendre la décision qui ont été à l’origine de cette catastrophe.

Plusieurs phénomènes de « pensée de groupe » peuvent venir interférer au moment de la prise de décision en groupe :

  • Le conformisme. C’est l’expérience de Asch qui a mis en évidence cet effet au milieu des années 50. Une personne est invitée à dire si un trait est de taille identique à un gabarit A, B ou C. La réponse est si évidente que le taux de réussite est de 99% en conditions normales. Un « cobaye » est convoqué avec 7 autres participants complices qui vont donner unanimement une fausse réponse ; 33% des cobayes vont alors donner une mauvaise réponse. Pour une partie, les participants sont conscients de se tromper mais le font pour ne pas se démarquer du groupe, pour l’autre, ils n’ont pas conscience de donner une fausse réponse. Cette expérience montre donc que nous sommes beaucoup plus influençables que nous le croyons (consciemment ou inconsciemment) … Notons que la pensée moutonnière sera d’autant plus présente que la personne animant le groupe a du prestige ou du pouvoir.
  • La tendance à surestimer la capacité du groupe: le groupe peut montrer un optimisme excessif, en pensant que « si on a trouvé cela ensemble, cela doit être bien ». Il va donc avoir tendance à sous-estimer les avis et les mises en garde extérieurs.
  • L’autocensure: les individus vont taire ou minimiser leurs objections, afin de conserver la cohésion du groupe. Le consensus risque donc de s’établir sur la décision la plus acceptable.
  • Le manque de partage des informations: une tendance naturelle est de ne pas partager les informations qu’on pense être seul à posséder (avoir de l’information c’est avoir du pouvoir ?). Des expériences ont pu chiffrer cet effet : 18% des données uniques sont échangées au cours de discussion en groupe contre 58% pour des informations communes.
  • Le biais de confirmation illustre la difficulté pour chacun à remettre en cause ses premières idées. On va donc surtout retenir les arguments qui vont dans le sens de son opinion initiale.
  • La polarisation qui est la « tendance des groupes à prendre des décisions qui sont plus extrêmes que les opinions initiales de leurs membres ». Ceci s’explique par le fait qu’une discussion en groupe provoque une mise en commun d’idées et favorise le point de vue dominant. Nous aurons tendance à durcir nos opinions après avoir découvert que les autres pensent comme nous, des arguments pertinents sont alors avancés. Un phénomène d’accentuation va se créer au fil du temps et des positions de plus en plus tranchées vont émerger.

Ajoutez à ces phénomènes une croyance incontestée dans la moralité du groupe et une vision stéréotypée de « l’adversaire » et vous aurez une idée de la difficulté à prendre une décision quand on est réfléchit en groupe….. et pourtant le groupe peut s’avérer effectivement plus intelligent. L’expérience de Maier et Solem en 1952 a démontré le rôle du groupe mais aussi celui du leader : un problème arithmétique simple à résoudre a été proposé dans un collège : 45% des élèves parvenaient à le résoudre quand ils étaient seuls ; par groupe de 4 à 5, sans présence de leader, le taux de réussite passait à 72%. Le meilleur taux de réussite, 84% a été obtenu par les groupes de 4 à 5 personnes en présence d’un leader qui encourageait tous les membres à s’exprimer.

Comment limiter les effets de groupe ?

Connaître ces effets permettra, d’une part, de sensibiliser les membres du groupe à ces phénomènes et, d’autre part, à inciter à réfléchir en sous-groupes dès que cela est possible. La constitution des sous-groupes permettra plus d’écoute mais aussi la possibilité de faire « machine arrière » après avoir pesé le pour et le contre. Les sous-groupes seront ensuite réunis en plénière pour faire part de leurs réflexions. La personne, en charge de l’animation du groupe, veillera à ne souscrire d’emblée à aucune position, encouragera tous les participants à faire preuve de sens critique et de « dissidences » et incitera à travailler sur la base d’informations communes tout en mettant à jour les données uniques. Ceci implique d’autoriser les conflits, sous réserve que des règles de base soient respectées : écoute, bienveillance et tolérance. On peut ne pas être d’accord mais on va l’exprimer avec respect. Il peut être intéressant de donner à un membre du groupe le rôle d’avocat du diable puis de demander à des experts externes d’évaluer les décisions prises.

 

L’intelligence collective : Comment optimiser le travail en équipe ?

L’intelligence collective est « un état de maturité d’un collectif où le niveau de performance collective est très élevé ». La performance collective assemble deux facteurs : productivité (qualité des ressources, processus de décision) et positivité (M. MORAL, 2010). La notion de positivité intègre des valeurs telles que respect, confiance, communication, interactions positives. Productivité sans positivité induirait un état de stress.

Plusieurs conditions doivent exister a priori à la collaboration :

  • Une adhésion fondée sur des buts communs, la compréhension de l’objectif partagé
  • Une confiance mutuelle entre les membres : confiance dans les compétences de chacun et dans les informations échangées, mais aussi confiance dans le groupe, savoir qu’« ensemble on est capable de…. »
  • Une complémentarité de compétences et une spécialisation des expertises : Chaque membre a une connaissance pointue d’un aspect, que les autres n’ont pas, et chacun sait qui est compétent dans tel ou tel domaine.
  • Une gestion collective avec une autonomie des membres (chacun est responsable de sa propre action) et les décisions stratégiques sont basées sur le vote ou sur le consensus.

En termes de composition du groupe, voici les critères idéaux :

  • Un groupe pas trop nombreux (de 4 à 7 personnes idéalement)
  • Un groupe diversifié au niveau du QI. Les expériences d’équipes de gestion fictives ont montré que les plus mauvais résultats étaient obtenus par des équipes exclusivement à haut QI (ce qui est lié au fait que personne ne souhaite prendre en charge des tâches moins complexes, pourtant essentielles). Toutefois, avoir un ou deux participants au QI élevé au sein de l’équipe est un plus.
  • Des styles de pensée différents, sans être trop opposés, et un minimum de points communs et d’affinités (sans nécessité d’une cohésion importante)
  • Un groupe où est présente l’intelligence émotionnelle (26% de l’intelligence collective est liée à la présence de personnes intelligentes émotionnellement)
  • Un groupe où sont présentes des femmes (23% de l’intelligence collective est liée à la présence de femmes)
  • Pas de présence d’une personne « dominatrice » qui empêche l’expression
  • Un animateur impartial qui permet à chacun de s’exprimer à tour de rôle, de manière équitable et distribuée et qui encourage les doutes. La régulation de l’expression est un élément majeur puisque le facteur le plus fortement corrélé à l’intelligence collective est le nombre de tours de parole. LEVY résume ce concept dans cette phrase : « …le projet de l’intelligence collective consiste précisément à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif… ».

L’efficacité sera visible au fait que :

  • L’équipe réalise les tâches de façon fluide et efficace
  • Il y a peu de malentendus
  • Il faut rarement revenir sur ses pas dans la réalisation des tâches.

L’efficacité ne sera pas optimum sans deux points essentiels :

  • Coordination et communication : Clarifier les rôles de chacun (qui fait quoi, dans quels délais ?)  et assurer la communication avec les personnes ne faisant pas partie du groupe de travail. Ces points sont d’autant plus importants que l’interdépendance est élevée.
  • Reconnaissance et, idéalement, un retour direct sur la performance.

En termes d’outils, on peut citer les brainstormings ou brainwriting (techniques de créativité qui ont pour objectif d’émettre, sans autocensure, le plus grand nombre d’idées) ou les cercles de co-développement (ou cercles collaboratifs).

Un bel exemple de l’efficacité du travail collectif est celui de l’équipe de de conception de la voiture Lincoln Continental, et ce à tous les niveaux :

  • Le budget initialement prévu à 750 millions d’euros a finalement était de 250 millions d’euros, là où traditionnellement il y a dépassement de budget.
  • Le projet a été bouclé avec un mois d’avance mois d’avance (… en ayant démarré avec 4 mois de retard) alors qu’il y a habituellement 3 à 4 mois de retard sur ce type de projet.
  • En termes de qualité, cela a été là aussi un succès avec 99% d’éléments parfaitement au point versus habituellement 50%.

On peut trouver également des applications dans la vie politique : Dans la petite ville japonaise d’Iwate, 8 810 habitants, les usines fermaient les unes après les autres. Le maire, Hiroya Masuda, eut alors l’idée, en 2001, d’inviter ses administrés à rassembler leurs idées dans des « boites à suggestions » pour faire de leur cité une « slow city » (ville lente), « où les gens rentrent tôt à la maison, se promènent en famille et bavardent avec leurs voisins ». En moins de dix ans, Iwate est devenue n°1 en tourisme vert et en énergies renouvelables.

Au niveau national une consultation est actuellement en cours sur « apprendre demain » et qui a comme objectif de recueillir, débattre et approfondir des propositions permettant d’organiser et coordonner des politiques de recherche et développement dans le domaine de l’éducation et de l’apprentissage tout au long de la vie.

Citons également un exemple récent local, un Hackathon dijonnais organisé par le Fablab Kelle Fabrik, la SNCF et le Pôle d’excellence robotique : 48 heures non-stop pour activer l’intelligence collective sur le thème de la mobilité avec de belles idées proposées notamment autour des applications utilisateurs.

Au niveau de l’entreprise, l’intelligence collective peut être utilisée dans le cadre de la démarche d’amélioration continue, de groupes de travail suite à des diagnostics de risques psychosociaux ou de mise en place de démarches sur la qualité de vie au travail.

Je terminerai cet article en citant le centre de ressources en économie et gestion de l’académie de Versailles http://www.creg.ac-versailles.fr/Intelligence-collective-et-gestion-des-ressources-humaines:  « La création collective de valeur n’est possible que si l’individu est impliqué dans le projet d’entreprise et il appartient à l’organisation de créer un environnement propice à cette orientation. Il incombe désormais aux Directions des Ressources Humaines de prendre en compte l’existence de « systèmes d’intelligences », véritables variables stratégiques de l’organisation. En effet, la qualité de l’information, ciment de la prise décision, contribue au bon fonctionnement de ces « systèmes d’intelligences » et il appartient aux managers d’entretenir les comportements collectifs inhérents à ces réseaux « intelligents ».

« Aucun de nous n’est aussi malin que nous tous », proverbe japonais