Hasard du calendrier : ce troisième volet consacré à l’épuisement professionnel est publié quelques jours après une avancée sur la reconnaissance des maladies psychiques en tant que maladie professionnelle (https://www.service-public.fr/particuliers/actualites/A10687), c’est dire l’intérêt croissant qu’a l’organisation à mettre en place des mesures de prévention dans ce domaine.images (8)

Si, dans les deux premiers volets, nous avons pu voir que l’épuisement professionnel était la rencontre d’une personne et d’un environnement de travail, je vous invite aujourd’hui à découvrir les mesures de prévention qui peuvent être mises en place au sein d’une structure, que ce soit en amont (en prévention primaire) ou lors d’un épuisement professionnel diagnostiqué chez l’un des travailleur (prévention tertiaire).

En amont, l’organisation peut agir à différents niveaux par un certain nombre de mesures 

  • En informant/sensibilisant sur les risques d’épuisement professionnel : mécanismes et signes de l’épuisement professionnel, existence d’un réseau d’acteurs de prévention (internes et externes) mobilisable.
  • En repérant les personnes en difficulté. Au niveau individuel, des signaux peuvent alerter le manager ou les collègues :
    • Des indicateurs de l’épuisement émotionnel : L’individu se plaint-il de manquer d’énergie pour accomplir son travail ? Fait-il part de problèmes de concentration, de manque de disponibilité « mentale » au travail ? Est-il facilement irritable ?
    • Des indicateurs du cynisme au travail et de la diminution de l’accomplissement personnel au travail : Exprime-t-il du dénigrement à propos de son travail ou de son environnement professionnel ? Dévalorise-t-il le travail qu’il accomplit, sa propre efficacité et ses compétences ? Manifeste-t-il des signes inhabituels de désinvestissement, désengagement professionnel ?

En cas de doute, une consultation vers le médecin du travail peut être déclenchée.

Le repérage peut également être réalisé au niveau collectif, par le biais de questionnaires.

  • En agissant sur l’organisation:
    • Le facteur le plus présent dans l’apparition du burnout étant la charge de travail, il conviendra de veiller particulièrement à cet aspect : ne pas surcharger certains postes, s’assurer de la planification et de la prise des congés et RTT, adapter les moyens (matériels, humains, techniques,…) aux objectifs fixés, prévoir dans le planning les aléas et dysfonctionnements,…
    • Limiter le risque d’interaction entre vie personnelle et vie professionnellede façon à ce que la vie personnelle puisse rester un endroit et un temps de ressources : droit à la déconnexion numérique, chartes interdisant des réunions trop tôt ou trop tard, plages d’horaires souples, planification du travail suffisamment à l’avance afin d’anticiper la modification des horaires de travail,
    • Améliorer le retour sur le travail accompli et développer la reconnaissance. Le burnout provenant d’un déséquilibre entre « efforts » et « récompenses » (entre ce qui est donné et ce qui est reçu), il faut développer des formes de reconnaissance monétaires et non monétaires, tout en étant transparent et équitable. Il est important également de reconnaître l’effort et pas uniquement le résultat. L’entretien annuel d’évaluation peut être un moment clé dans ce processus.
    • (re)donner de l’autonomie « en positionnant le salarié comme un acteur de confiance prenant part au fonctionnement ». Ceci passe par une autonomie au niveau de la tâche (avoir la possibilité de modifier quand et comment je fais mon travail) mais aussi par une autonomie décisionnelle (avoir le sentiment que ce que je propose peut avoir un impact).
    • Éviter les conflits de valeur. Il est essentiel que le salarié n’ait pas le sentiment de « se perdre » dans son travail, ce peut être un conflit en termes de qualité empêchée (« je n’ai plus les moyens de faire correctement mon travail »)ou, de façon plus générale, faire quelque chose contraire à ses valeurs morales.
  • En augmentant la communication et le soutien social au sein de l’équipe : créer des espaces d’échange entre pairs par exemple, renforcer le travail en équipe, éviter les postes de travail isolés, favoriser les pauses informelles et les moments de convivialité,…

Prévenir l’épuisement professionnel en amont c’est en fait « tout simplement » tenir compte des 6 familles de facteurs de risques psychosociaux selon GOLLAC…

Et si un salarié de l’entreprise est victime d’un épuisement professionnel ?

Une règle de base : à son retour, le salarié ne doit pas retrouver un cadre de travail identique. Une réflexion doit être menée par les différents acteurs de l’entreprise pour changer l’organisation du travail, examiner les possibilités de réorienter l’activité ou l’opportunité de redéfinir un nouveau projet professionnel.

  • Analyser: il convient d’analyser ce qui a pu favoriser l’apparition de l’épuisement professionnel : trop de déplacements ? trop de réunions ? un projet trop lourd à gérer ? trop de responsabilités ? une charge de travail trop importante nécessitant des heures supplémentaires ou du travail apporté à la maison ? un isolement géographique et/ou relationnel ?
  • Rassurer: le salarié victime d’un burnout reprend le travail avec de nombreuses peurs : peur de rechuter, d’avoir perdu ses compétences, d’être jugé comme « fragile », d’être confronté à un travail qu’il ne pourrait (plus) accomplir. Cette réassurance pourra passer, selon les cas et les besoins du salarié, par un bilan de compétences, une formation, une réunion d’échange au sein de l’équipe,…
  • Adapter : en collaboration avec le médecin du travail et le manager, il faut envisager le « bon moment » pour la reprise, l’éventualité d’une reprise en temps partiel thérapeutique, la mise en place d’un dispositif de suivi (pour exemple, point tous les 2 mois avec l’encadrement et/ou un élu CHSCT lorsque cette instance est présente dans la structure).
  • Ré accueillir: le retour au travail peut être prévu en amont pour garantir la bienveillance de l’environnement de travail ; ceci peut passer par la mise en place d’espaces de soutien et de discussions centrées sur le travail afin qu’il n’y ait pas de stigmatisation de la personne.
  • Prévenir les rechutes: en favorisant des entretiens professionnels « à la demande » du collaborateur ou du manager pour échanger sur l’organisation individuelle du travail et l’évolution de cette organisation chaque fois que des tensions particulières apparaissent.

 

Si vous souhaitez allez plus loin dans la découverte de ce sujet, je vous invite à lire les dossiers de l’ANACT http://www.anact.fr/burnout-un-guide-pour-prevenir-le-syndrome-depuisement-professionnel

 

 

 

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