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Comment encourager les comportements sécuritaires des salariés?

(à l’occasion de la conférence donnée le 28 Septembre 2017 dans le cadre du Forum Prévention organisé par l’AIST 21)

Partant du constat que près de deux tiers des accidents du travail seraient liés à des problèmes de comportements (violation de procédure, non-respect des règles de sécurité, erreurs…), il serait logique de penser qu’en modifiant les comportements, on pourrait réduire le nombre d’accidents du travail. Ainsi, deux types de comportements sécuritaires devraient être développés :

  • des comportements de prudence, à savoir respecter et appliquer les règles de sécurité, porter les équipements de protection individuelle (EPI)
  • des comportements d’initiative pour la sécurité tels que faire des suggestions pour éviter un danger, améliorer la sécurité, partager des savoir-faire de prudence. Les savoir-faire de prudence sont des pratiques informelles de sécurité, non reconnues, non formalisées, issues de l’ingéniosité d’un travailleur ou d’un groupe de travailleurs ayant pour but la réduction des accidents de travail (pour exemple, un menuisier qui remet son marteau à la ceinture).

2 approches peuvent être envisagées afin d’obtenir des changements de comportements :

  • Première conception : partant du principe que c’est l’ignorance ou la non perception du risque qui va entraîner des négligences ou l’adoption de comportements dangereux, on aura comme objectif de changer les pensées, les perceptions pour changer dans un second temps les comportements.
  • Deuxième conception : ce n’est pas parce qu’on est conscient des risques qu’on change pour autant son comportement, preuve en est la consommation de cigarettes. Ainsi, 26 % des médecins fument alors qu’ils sont conscients du risque, des dangers encourus ainsi que des moyens permettant de limiter la consommation de cigarettes.

Modifier la perception du risque pour modifier le comportement

L’objectif est de mettre en évidence le risque, les dangers encourus ainsi que les moyens de prévention. Cela passera par de la sensibilisation, de la formation, de la communication écrite ou visuelle.

Une des limites de la communication persuasive est que nous n’allons pas forcément communiquer sur l’argument qui est pertinent pour la personne concernée.  Si je vous demande pourquoi vous attachez votre ceinture de sécurité, plusieurs réponses sont possibles :  Pour limiter les risques de blessures en cas d’accident/ Pour montrer le bon exemple à mes enfants/ pour éviter une contravention/ Pour éviter d’entendre le « bip bip » sonore. Si je choisis de communiquer sur l’un de ces arguments, je ne toucherais donc pas l’ensemble des personnes concernées. Si je choisis de communiquer de façon persuasive, il me faudra donc penser à évoquer tous les arguments et par ailleurs privilégier la simplicité du message ainsi que sa répétition sous différentes formes. Dans l’entreprise, les occasions de rappel des règles de sécurité sont nombreuses : réunion éclair, réunion mensuelle, point sécurité, entretiens annuels, rappels visuels ou écrits (newsletter, fiche de poste, procédure, affichage, pictogrammes…). La mise en place de débats dans l’entreprise est également un élément intéressant, ce que réalise, par exemple, la SNCF avec sa démarche CRM (Conscience du Risque Métier).

Qu’est ce qui fait que, même conscient du risque, on ne change pas de comportement ?

Quand une personne reçoit une information relative à un risque, son cerveau va l’analyser à deux niveaux (de façon plus ou moins consciente) :

  • premier niveau : la menace est-elle crédible ? Suis-je concerné(e) par ce risque ? si les réponses sont « oui », un sentiment de peur va se déclencher puisqu’il y a un danger perçu.
  • L’analyse suivante passera par deux questions : puis-je mettre les recommandations en œuvre ? est-ce que je me sens capable de le faire ? Si la personne pense que c’est trop compliqué à mettre en œuvre ou qu’elle n’a pas les compétences/capacités pour le faire, elle développera ce qu’on appelle des « stratégies de coping », à savoir elle mettra en place des stratégies pour diminuer son sentiment de peur. Cela peut passer par du déni (« je ne veux pas qu’on m’en parle ») du fatalisme (« il faut bien mourir de quelque chose »), du déni « tous mes collègues sont encore là et depuis 30 ans, il n’y a jamais rien eu de grave »), de l’optimisme comparatif (« je conduis mieux que les autres »), etc.

Il faut tenir compte de deux caractéristiques du changement :

  • Pour changer un comportement, il faut le vouloir, c’est-à-dire qu’il faut être motivé. Pour expliquer la motivation, je vous propose la métaphore de la balance : sur l’un des plateaux se trouvent les avantages au changement, sur l’autre plateau les inconvénients. Etre motivé ce n’est rien d’autre que percevoir plus d’avantages que d’inconvénients. Si mon changement de comportement me permet de diminuer le risque de me blesser (avantages), pour autant il peut impliquer plus d’inconvénients en termes de perte de temps et d’impact sur ma production. Tant que ma balance sera ainsi, je ne changerai pas de comportements. Aider au changement sera donc faire percevoir plus d’avantages (créer des réunions participatives pour les identifier) et lever les obstacles au changement (identifier les freins et rechercher des solutions).
  • Un autre élément dont il faut tenir compte est celui de la résistance au changement. Une part de nous est programmée à être dans l’équilibre (ce qu’on appelle l’homéostasie en physiologie). Il faut donc envisager le risque de réactance face au changement : puis on mettra la pression, plus il y aura de résistance. A l’inverse, plus une personne se sent libre, plus elle va se soumettre.

Comment changer les comportements ?

Les changements de comportements peuvent passer par différentes stratégies, cette liste n’étant pas exhaustive.

– La formation, avec trois cibles :  le « pouvoir penser » (faire évoluer les représentations par rapport aux risques et à la SST), le « pouvoir agir » (trouver des réponses aux problèmes), et le « pouvoir débattre » (faire se rencontrer et se confronter les différentes logiques de l’entreprise). Voici, pour exemples, quelques formations : PRAP (prévention des risques liés à l’activité physique), formations comportementales (ex :  simulations d’accidents en faisant identifier des moyens de prévention), formations permettant de repérer les états induisant des comportements non sécuritaires (excès de confiance, fatigue, frustration, précipitation…).

Afin d’optimiser l’efficacité de la formation on peut prévoir des activités en préformation (exemple faire remplir en amont un quizz/questionnaire pour commencer à sensibiliser) et des activités post-formation (« piqûre de rappel »).  Il est important également que le management de proximité soit impliqué et lui-même sensibilisé. Enfin, on peut envisager la présence d’acteurs relais dans l’entreprise. En revanche, il faut envisager que les méthodes exposées ne seront pas toujours applicables en situation de travail réelle.

Modification du comportement par la sanction ou la récompense. Nous sommes là face au principe de base de ce qu’on appelle le béhaviorisme : un comportement disparait s’il ne trouve pas d’intérêt ou s’il est puni et, à l’inverse, il va se renforcer s’il est encouragé. On pourrait donc se dire que, si on met en place des sanctions contre les comportements non sécuritaires et qu’on incite financièrement aux comportements sécuritaires, ce pourrait être un axe d’action pour diminuer les accidents du travail.  Cependant, dans les deux cas, ces outils sont à risque. Concernant la sanction, l’effet « quand le chef n’est pas là, les souris dansent » est présent. La sanction ne doit cependant pas être exclue dans les cas récalcitrants, mais se faire de façon cadrée (règles clairement annoncées, sanction graduelle, équité, exemplarité du manager). Concernant l’incitation financière, elle peut créer des effets pervers, parmi lesquels le plus grave étant la sous déclaration d’accidents. Si une incitation financière est mise en place, mieux vaut la rattacher au nombre de suggestions en sécurité remontées par les salariés qu’au nombre d’accidents du travail.

– la communication engageante, qui consiste à « amener autrui à modifier ses comportements (et notamment émettre des comportements qu’il n’aurait pas réalisé de lui-même directement) sans recourir ni à l’autorité ni même à quelque stratégie persuasive que ce soit ». On parle également de « soumission librement consentie ».  Parmi les différentes techniques (amorçage, porte au nez…), c’est le « pied dans la porte » qui a le plus d’intérêt en SST.  Ceci consiste à faire réaliser un ou des « mini actes » avant de présenter les informations persuasives ou de demander le changement de comportement. Vous vous promenez dans la rue, un SDF vous demande de l’argent ; il a 4 fois plus de chance de recevoir une pièce s’il vous a demandé au préalable si vous aviez l’heure. Lors d’une expérience réalisée, on demande à des personnes si elles acceptent de mettre un grand panneau de signalisation sur la sécurité routière dans leur jardin ; seules 16,7 % d’entre elles acceptent. Dans l’autre condition expérimentale, on va demander à des personnes de disposer chez elles des petits autocollants « prudence » un peu partout ; 10 jours plus tard on leur pose la même question « acceptez-vous de mettre un grand panneau de signalisation sur la sécurité routière dans votre jardin ? », et là, surprise, le taux de réponses positives passe à 76 % !

Pour qu’un « pied-dans-la-porte » soit efficace il doit respecter plusieurs critères :

  • Le premier acte doit être peu coûteux (mais suffisamment quand même)
  • La personne doit se sentir libre d’accepter ou de refuser (le simple fait de dire « vous êtes libre d’accepter de refuser » va multiplier par 4 les chances de réponse positive)
  • Le second acte, qui doit être couteux, doit intervenir au maximum dans les 10 jours
  • La personne doit s’engager explicitement et librement sur un, et un seul, comportement à adopter
  • L’ engagement doit être rendu public (le noter sur un Paper board lors d’une réunion, le faire apparaître sur un journal interne)
  • A l’inverse, le fait de rappeler en fin de réunion que les comportements identifiés sont obligatoires en raison de la législation va désengager les personnes.

Une expérience de communication engageante a été réalisée en entreprise sur 100 personnes réparties en différents groupes : un groupe témoin, trois groupes de communication persuasive (remise d’un livret sécurité sans donner plus de précisions /lecture d’un livret sécurité suivie d’un questionnaire /communication injonctive rappelant l’obligation) et pour le 5e groupe un « pied-dans-la-porte ». Le « pied dans la porte » consistait pour l’acte préparatoire à remplir un questionnaire très court « Pensez-vous qu’il soit important d’améliorer la sécurité au travail en France ? Pensez-vous qu’il soit possible d’améliorer la sécurité au travail dans notre entreprise ? » (acte peu couteux) suivi, quelques jours plus tard, d’une demande de participation volontaire à une réunion sur le thème : « prêts à développer la sécurité dans le travail ? que faites-vous pour cela ? ». L’acte est coûteux puisqu’il s’agit d’une réunion de 30 minutes, hors temps de travail. Une observation réalisée après deux semaines montre qu’il y a très peu de différences entre les 4 premiers groupes et qu’en revanche il y deux fois moins de personnes en défaut de port des EPI dans le groupe « pied-dans la porte ».

–  Agir sur les émotions :  partant du principe que « nous ne sommes pas (que) des êtres rationnels » (David Kahneman, prix Nobel), il faut s’occuper à la fois de la raison et des émotions. S’occuper de la raison, c’est donner une direction claire, des étapes intermédiaires et montrer que le changement est possible. S’occuper des émotions, c’est « jouer » plutôt sur des émotions positives (telles l’envie, la fierté) que sur des émotions négatives (comme la peur). Plutôt que d’annoncer que « 10 % des personnes ne portent pas leurs EPI et qu’ils se mettent en danger », mieux vaut communiquer sur le fait que « 90 % des personnes portent déjà leurs EPI », objectif positif qui nous fait paraître l’effort plus petit. Dès que possible, on utilisera l’aspect ludique (ex : jeux en formation) et l’utilisation du participatif. Chez Sintra, l’objectif était d’augmenter le port du gilet de sécurité. Une réflexion participative a abouti à la conception d’un nouveau modèle de gilet de sécurité, aux critères établis par les salariés (longueur, facilité d’ajustement, confort…). Les gilets sont désormais beaucoup plus souvent portés, on observe une autorégulation (ce sont les collègues qui font le « rappel à l’ordre ») et il a été noté une fierté à porter ces gilets.

–  les nudges, ou « coup de pouce » consistent à mettre les individus dans un contexte de choix qui les aide à adopter un comportement spécifique recherché. Pour exemple, la direction de l’aéroport d’Amsterdam avait pour objectif une amélioration de la propreté des toilettes. Des petits stickers imitant une mouche ont été collés sur la face interne des urinoirs ; le jeu a consisté inconsciemment pour les hommes à viser cette mouche en urinant. Une réduction de 80 % des dépenses de nettoyage des toilettes pour hommes a ainsi été obtenue. En termes de sécurité routière, un nudge a été mis en place à Chicago, sur une route incurvée le long du lac Michigan. Beaucoup de conducteurs, distraits par la vue, ne respectaient pas la limitation de vitesse, ce qui provoquait de nombreux accidents parfois mortels. En 2006 une signalisation au sol a été peinte consistant en des lignes blanches de plus en plus serrées au fur à mesure que le conducteur se rapproche du virage, donnant ainsi une impression d’augmentation de la vitesse. Ce nudge a permis une réduction de 36 % des accidents.

– L’observation par les pairs :  après avoir constitué un comité de salariés qui analyse les accidents survenus l’année précédente, les comportements non sécuritaires les plus fréquents vont être identifiés afin de construire une fiche d’observation. Les salariés seront informés de la méthodologie (à savoir que des observateurs vont s’arrêter de travailler pour observer leurs collègues) et un appel à volontariat pour les observateurs sera réalisé. Les observateurs recevront une formation pour apprendre à faire un feedback constructif, pour connaître les bases de la SST et pour savoir comment collecter les données. Lors de la phase d’observation, l’observateur va se libérer de son poste et va demander de façon aléatoire à un salarié s’il accepte d’être observé pendant une vingtaine de minutes, en précisant qu’il n’y a aucune sanction en cas de manquement aux comportements sécuritaires et que la fiche est anonyme. A l’issue de l’observation, un feedback constructif est donné et il est demandé aux salariés des suggestions d’amélioration. Après saisie des différentes fiches d’observation, un plan d’action est établi par le comité. Cette méthode a été appliquée chez DuPont, entreprise de l’industrie chimique, avec un programme appelé STOP (pour Sécurité au Travail par l’Observation Préventive). Ce sont ici les superviseurs qui réalisent les observations. Le résultat de cette méthode est la plus longue période sans blessure avec perte de temps jamais observée de l’industrie chimique au Canada. Les critères d’efficacité de cette méthode sont :

  • savoir quoi observer, c’est-à-dire avoir ciblé les comportements à risque les plus fréquemment adoptés
  • savoir faire un feedback constructif ,ce qui peut passer par une formation
  • accepter de « prendre du temps » sur la production
  • limiter les situations de stress pour les observateurs qui reviennent à leur poste de travail, ce qui peut supposer un remplacement au poste
  • anticiper une surcharge de travail en SST car il y a souvent une augmentation des déclarations d’incident (signe que les salariés se sensibilisent à la SST).

Il est à noter que cette méthode peut, de ce fait, être difficile à intégrer en cas de surcharge de travail .

Au final comment faire ?

Utiliser plusieurs stratégies simultanées et, en parallèle, développer une culture de santé sécurité au travail car un accident est rarement imputable à 100 % à un comportement à risque mais s’explique également par des composantes organisationnelles, d’où l’intérêt de faire appel à des démarches ergonomiques pour s’intéresser aux processus, aux équipements, à l’aménagement des postes, au système de gestion.

Développer une culture SST dans l’entreprise suppose concrètement :

  • de collecter et analyser les informations relatives aux accident
  • traiter dans les meilleurs délais les situations dangereuses identifiées
  • faire participer et responsabiliser les salariés (établissement des règles de sécurité, amélioration continue…)
  • développer les connaissances et compétences en SST
  • être dans une démarche d’amélioration continue
  • demander exigence et exemplarité du management

…ceci valant pour tous et tous les jours, et ce dès l’embauche d’un salarié.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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